Handverlesene Lieferanten

Von:  Sarah Sommer

Vom Kaffeefarmer über den Baumwollhersteller bis hin zum Holzzulieferer. Das Hamburger Handelsunternehmen Tchibo prüft jedes einzelne Glied seiner komplexen Lieferkette. Mit der strengen Auslese der Lieferanten setzt eine Marke Standards und lässt die Konkurrenz blass aussehen. 

Jede Woche eine neue Welt“ verspricht das Handelsunterneh- men Tchibo seinen Kunden. Im Online-Shop und in rund 700 Filialen deutschlandweit bietet das Familienunternehmen wöchentlich wechselnde Sortimente verschiedener Gebrauchs- gegenstände an, die sogenannten „Themenwelten“. Mal sind es praktische Küchenhelfer oder Gartenmöbel, mal ist es Sport- oder Kinderkleidung oder aber Fahrradzubehör. Jeweils 25 bis 30 neue Produkte pro Thema und Woche. Des Weiteren hat das Hambur- ger Unternehmen auch Reisen, Mobilfunkverträge, Stromtarife, Versicherungen und Golfmitgliedschaften im Programm.

Und dann ist da natürlich noch der Kaffee. Mit einem innovativen Vertriebssystem für Kaffee wurde Tchibo im Nachkriegsdeutschland zur bekannten Marke. Unternehmensgründer Max Herz verschickte Kaffee hübsch verpackt auf dem Postweg an die konsumfreudige Kundschaft im Wirtschaftswunderland. Im bei- gelegten Kundenmagazin pries der kleine Kobold „Tchibo“ auf einer Doppelseite Ausgabe für Ausgabe den „Direkten Weg“ an: Bei Tchibo war alles in einer Hand, die Abwicklung des gesamten Kaffee-Geschäfts vom Erzeugerland über die Rösterei in Ham- burg bis hin zum Verbraucher.

Produktvielfalt unter Kontrolle
Dieses Prinzip gilt bis heute – auch wenn Tchibo inzwischen, wie erwähnt, weit mehr verkauft als nur Kaffee. Die Tchibo-Botschaft ist geblieben: Wir kontrollieren die gesamte Wertschöpfungskette und wissen genau wo unsere Waren herkommen. Den größten Teil der mehr als 3.000 verschiedenen Themenwelten- Produkte entwirft und produziert das Unternehmen selbst. Mehr als 800 Fabriken weltweit stellen die Tchibo-Produkte im Auftrag der Hamburger her, die meisten davon in Asien. Das Lie- ferkettenmanagement ist das Herzstück des Tchibo-Geschäfts.

So rückte das Thema Lieferkettensteuerung schnell in den Fokus, als Tchibo im Jahr 2006 seine Unternehmensstrategie neu ausrichtete – und sich zum Ziel setzte, zukünftig zu 100 Prozent nachhaltig zu wirtschaften. Ein ehrgeiziges Ziel, dessen Umsetzung sich als komplexe Herausforderung erweisen sollte. Anlass für eine weitreichende Neuausrichtung des Geschäfts: Das Tchibo-Image von der hanseatischen Kaufmannsfamilie, die ver- antwortungsvoll wirtschaftet und ihre Lieferketten im Griff hat, hatte Risse bekommen. Die „Clean Clothes Kampagne“ (CCK) hatte publik gemacht, dass es in Tchibo-Zulieferbetrieben in Bangladesch zu schwerwiegenden Arbeitsrechtsverletzungen gekommen war. Im Rahmen der Kampagne sammelte die CCK Unterschriften von mehr als 6.000 Kunden, die bessere Arbeitsbedingungen in den Zulieferbetrieben forderten. Gleichzeitig stand das Handelsunternehmen in einem harten Preiswettbewerb mit Discountern, die das Tchibo-Modell mit den wöchentlich wechselnden Gebrauchsartikel-Sortimenten kopierten. Immer häufiger wurde Tchibo mit einem Billig-Image in Verbindung gebracht und in einem Atemzug mit Discountern wie Aldi und Lidl genannt.

Nachhaltigkeit gehört zum Kerngeschäft
In dieser Situation zog die Eigentümerfamilie Herz, die über die Dachgesellschaft maxingvest 100 Prozent an der Tchibo GmbH hält, die Notbremse. Das Unternehmen wurde unter frischer Führung neu ausgerichtet und Nachhaltigkeit zu einem wesent- lichen Bestandteil der Unternehmensstrategie gemacht. Mit Achim Lohrie holte das Unternehmen einen erfahrenen und bestens vernetzten Nachhaltigkeitsexperten ins Unternehmen. Lohrie baute in kürzester Zeit einen schlagkräftigen Unternehmensbereich „Corporate Social Responsibility“ (CSR) bei Tchibo auf, der den Wandel im Unternehmen vorantrieb. Sein Verdienst: Seit dem Jahr 2006 grenzt sich Tchibo von der Discounter-Konkurrenz ab, indem das Unternehmen konsequent auf Nachhaltigkeit setzt. „Das Besondere bei Tchibo ist, dass tatsächlich in allen Unternehmensbereichen Nachhaltigkeit zu einem wichtigen Entscheidungskriterium geworden ist“, berichtet Nanda Bergstein, die 2007 als Expertin für globale Sozialstandards zum CSR-Team stieß. „Nachhaltigkeit ist bei uns etwas, das aus dem Kerngeschäft heraus gelebt und vom obersten Management unterstützt wird – und das innerhalb weniger Jahre in allen Geschäftsbereichen und im Arbeitsalltag der Mitarbeiter selbstverständlich wurde.“

Schnell stellte sich heraus, dass das Lieferkettenmanagement für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele eine Schlüsselrolle spielen musste. Beim Einkauf des Kaffees ging es vor allem darum, die Lebensbedingungen von Kleinbauern zu verbessern und sie dazu zu bewegen, ihre Ackerflächen nachhaltig zu nut- zen. Hier konnte Tchibo bereits auf Erfahrungen aus der Fairtrade-Tradition zurückgreifen und den Anteil nachhaltig produzierten Kaffees nach und nach ausweiten. Das Einkaufsmanagement für das breite und schnell wechselnde Sortiment der Themenwelten umzustellen, erwies sich derweil als Kraftakt: Mehr als 1.000 Fabriken weltweit arbeiteten damals noch für Tchibo. In jeder einzelnen mussten zusätzlich zu bislang gültigen Quali- tätsmanagement-Standards nun auch Umwelt- und Sozialstandards eingeführt und überprüft werden. Keine leichte Aufgabe für die Hamburger.

Kontrolle ist gut, Dialog ist besser
Zunächst galt es, verbindliche Standards festzulegen. Ein „Social Code of Conduct“ schreibt inzwischen für alle Tchibo-Lieferanten Nachhaltigkeitskriterien vor, die bei der Produktion einzuhalten sind. Eine Weitergabe der Aufträge an Subunternehmer ist ohne Zustimmung von Tchibo verboten. Doch formelle Absichtserklä- rungen und regelmäßige Kontrollen der Arbeitsbedingungen allein würden keine echten Erfolge vor Ort bringen, dessen war sich das Nachhaltigkeitsteam sicher. Die CSR-Experten wollten schon früher ansetzen: Bei der Auswahl der Lieferanten. „Die Einkaufskollegen begannen daher zunächst damit, unser Produzentenportfolio zu straffen“, berichtet Bergstein. Es beschränkt sich heute auf nur noch 800 Fabriken. Das klingt noch immer unübersichtlich. Aber: „50 Prozent unserer Produkte geben wir bei weniger als zehn Prozent dieser Fabriken in Auftrag“, erklärt Nanda Bergstein.

Mit der strengen Auswahl der Fabriken war die Grundlage geschaffen, um die Zusammenarbeit beim Thema Nachhaltigkeit Schritt für Schritt zu intensivieren. Die Grundidee: Weniger punktuelle Kontrolle, mehr kontinuierlicher Dialog. Bergstein und ihre Kollegen entwickelten auf dieser Grundlage ein Pilotprojekt, das in den Fabriken nach und nach ein echtes Bewusstsein für Sozial- und Umweltkriterien in der Produktion aufbauen sollte. Das sogenannte „WE-Programm“ ist ein Qualifizierungsprogramm, bei dem Manager und Beschäftigte der Lieferanten gemeinsam mit Einkäufern von Tchibo Maßnahmen erarbeiten, um die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Entscheidend sei bei diesem Ansatz, auf den Dialog innerhalb der Fabriken zu setzen und die Arbeitnehmer zu stärken, erklärt Bergstein. „Beschäftigte wissen in der Regel, wenn in ihrem Arbeitsumfeld etwas nicht stimmt. Wenn ihre Vorgesetz- ten ihnen aber kein Gehör schenken oder sie keine Anlaufstelle haben, um Beschwerden vorzubringen, dann nützt jede Sensibilisierung nichts.“

Qualität auf allen Ebenen
Der Erfolg des Pilotprojekts in Fabriken in China, Bangladesch und Thailand gab dem CSR-Team Recht: Der partnerschaftliche und dialogorientierte Ansatz funktionierte. „In den Fabriken stieg nicht nur das Bewusstsein für Umwelt- und Sozialkriterien. Auch die Arbeitsatmosphäre und Sozialstandards ver- besserten sich. Gleichzeitig wurde die Qualität der Produkte besser, Prozesse liefen effizienter“, berichtet Bergstein. So wurde schnell klar: Tchibo profitiert in vielerlei Hinsicht von der Nachhaltigkeitsstrategie in der Lieferkette. Bergstein wechselte 2011 aus dem CSR-Team di- rekt in den Non-Food-Bereich bei Tchibo, um als „Head of Vendor Relations and Sustainability“ mit einem 14-köpfigen Team die Nachhaltigkeitsstrategie in der gesamten Lieferkette bis hin zum Produkt selbst umzusetzen. „Unsere Philosophie ist, dass Nachhaltigkeit nicht allein Aufgabe einer Stabsabteilung sein kann“, erklärt Bergstein. „Wir sehen die CSR-Abteilung eher als Keimzelle, die das Thema ins Unternehmen trägt. Wir müs- sen Kompetenz und Verantwortung für nachhaltiges Wirtschaf- ten an die operativen Kollegen weitergeben. Sonst wären wir ir- gendwann nur noch Kontrolleure, die als Aufpasser jedem Mit- arbeiter auf die Finger schauen müssen.“ Stattdessen will Bergstein dafür sorgen, dass nachhaltiges Handeln selbstverständlich wird – im eigenen Unternehmen und in der gesamten Lieferkette.

Dreifaltigkeit der Lieferkette

Durchläuft eine Fabrik das WE-Programm, wird sie zum bevorzugten Lieferanten im Tchibo-Einkauf. „Wenn unsere Designer zum Beispiel für eine Themenwelt Schmuck und Kleidung in einer bestimmten Farbe benötigen, teilen sie den entsprechenden Bedarf zunächst den Kollegen aus der Qualitätssicherung mit“, beschreibt Bergstein. Die legen dann fest, welchen Qualitäts- und Nachhaltigkeitskriterien Rohmaterialien und Verarbeitung genügen müssen und leiten diese Informationen an den Einkauf weiter.

Der Einkäufer wählt dann eine passende Fabrik aus dem von Tchibo auditierten Produzentenpool aus. Drei Kriterien entscheiden, welche Fabrik den Auftrag bekommt: Qualität, Preis und Nachhaltigkeit. Der Einkäufer kann über ein Nachhaltigkeits-Ra- ting der Fabriken einschätzen, wie weit die Lieferanten bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele sind. „320 von 800 Fabriken sind bereits in das WE-Programm integriert“, so Bergstein. „Das macht drei Viertel unserer Produkte aus.“ Auf diese Nachhaltig- keitsquote ist die CSR-Expertin stolz. „Ursprünglich war unser Ziel, 50 Prozent unserer Produkte abzudecken. Jetzt haben wir das Ziel bereits auf 80 Prozent für 2016 hochgesetzt.“ Auf den Produkten im Tchibo-Onlineshop prangen inzwischen diverse Nachhaltigkeits-Label: Möbel sind aus FSC-zertifiziertem Holz, Kinderkleidung besteht meist aus zertifizierter Bio-Baumwolle. Die meisten Kaffeesorten tragen ein Siegel von Fairtrade, Rainfo- rest Alliance, UTZ oder das Bio-Siegel.

Bei den Tchibo-Kunden kommt das Engagement gut an. In regelmäßigen Nachhaltigkeitsberichten, einem Nachhaltigkeits- Blog und über soziale Medien wie Facebook informiert das Unternehmen regelmäßig über Fortschritte in der Nachhaltigkeitsstrategie. „Unsere Kunden, aber auch Vertreter von NGO, fragen sehr kritisch und auch detailliert nach. Sie wollen genau wissen, was wir in den Ländern vor Ort tun“, sagt Nanda Bergstein. „Das werten wir als Erfolg. Unsere Kritiker und unsere Kunden nehmen unsere Bemühungen um mehr Nachhaltigkeit ernst.“ 

Tchibo GmbH

Gegründet: 15. März 1949
Hauptsitz: Hamburg
Filialen: Deutschland: rund 700, davon über 500 mit integrierter Kaffee Bar; International: rund 300 mit Kaffee Bar (Österreich, Polen, Schweiz, Slowakei, Tschechien, Türkei, Ungarn)
Mitarbeiter: rund 12.450 weltweit, davon über 8.500 in Deutschland
Gesellschafter: maxingvest ag
Geschäftsführung: Dr. Markus Conrad (Vorsitzender),Holger Bellmann, Dr. Sven Axel Groos, Yves Müller, Patrick Raming
Branche: Konsumgüter (z.B. Kaffee) und Einzelhandel
Umsatz: 3,5 Mrd. Euro in 2013
Homepage: www.tchibo.de 

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