"Weniger ist mehr, aber anders!"

Von:  Marie-Lucie Linde

 

Dr. Stefan Brunnhuber, Psychiater und Ökonom, ist der Meinung, dass für das Gelingen von Transformationsprozessen für mehr Nachhaltigkeit vor allem die Verhaltensebene entscheidend ist. Warum er überzeugt ist, dass weniger mehr ist und unternehmen innerhalb von Grenzen nachhaltiger wirtschaften werden. 

 

In Ihrem Buch „Die Kunst der Transformation“ haben Sie das Spannungsfeld aktueller ökonomischer Modelle und sozioökonomischer Mechanismen beschrieben. Wie kamen Sie dabei auf die These, dass gesellschaftliche Transformation entlang des Nachhaltigkeitspfades ohne Berücksichtigung psychologischer Erkenntnisse nicht möglich ist?

Wenn Sie sich z. B. die Diskussion um die 17 neu definierten Sustainable Development Goals anschauen, ist dort weniger die Frage, wie wir diese umsetzen. Denn aus wissenschaftlicher Perspektive wissen wir, wie wir z.B. Armut überwinden oder das 2°­Ziel erreichen können. Menschen in der Wirtschaft oder Politik geben immer die Standartantworten: Erst wachsen wir zusätzlich. Dann verteilen wir das zusätzliche Wachstum intelligenter. Und schließlich nutzen wir dazu alternative Technologien und passen dann unsere Institutionen, unsere Governance an die veränderten Rahmenbedingungen an. In meinem Buch versuche ich zu zeigen, dass all diese Argumente wichtig sind, wir dabei jedoch einen wichtigen Bereich übersehen: den der Le­ benswissenschaften, sprich der Psychologie, Sozialforschung und Neurobiologie. Meine These ist, dass es darum geht, wie wir auf einer Verhaltensebene individuell und kollektiv mit diesen Zielen, die jetzt vor uns stehen, umgehen.

Unternehmen sehen für die Senkung des Ressourcenverbrauchs oder der CO2-Belastung oft eine höhere Effizienz als Schlüsselformel. Sie sagen, dass es kurzfristig etwas bewirken kann, auf langfristiger Sicht sich jedoch die Umweltbelastung erhöht. Wie erklären Sie das?

Eine Steigerung der Effizienz hat in allen Fällen der Wirtschaftsgeschichte auf der Verhaltensebene zu einem Rebound­Effekt geführt. In einem Umfang von 13 bis 30 Prozent, in manchen Fällen sogar als Backfire von 100 Prozent. Neue Technologien und eine effizientere Produktion gehen oftmals mit einem enormen Nachfrage­ und Konsumzuwachs und damit einer höheren Umweltbelastung einher. Die Forschung hat gezeigt, dass Systeme – sowohl Gesellschaften als auch Unternehmen – dann die größte Chance haben, nachhaltig zu wirtschaften, wenn sie auf eine intelligente Balance von Effizienz und Resilienz setzen. Ein Beispiel: Läuft die Stromversorgung zwischen zwei Regionen über einen einzigen Strommast, ist das zwar effizient, es reicht jedoch ein einziges Gewitter und die Lichter gehen aus. Übertragen wir das auf die Diskussion nach der Finanzkrise 2008: Wir sind gerade wieder dabei, Großbanken und Konzerne effizienter zu machen. Das führt zwar kurzfristig zu mehr Gewinn, geht aber mit einem Instabilitätsrisiko einher.

Sie empfehlen, CSR-Programme aus der freiwilligen Selbstverpflichtung zu nehmen und sie stattdessen zu einem Instrument der politischen Steuerung zu machen. Fordern Sie damit mehr gesetzliche Reglementierung im Bereich CSR?

Natürlich kann man sagen, dass es prinzipiell moralisch sinnvoll und unstrittig ist, dass sich Unternehmen für soziale und ökologische Belange engagieren. Jedoch bestehen bisher nur Richtlinien. Wenn 93 Prozent der größten Konzerne der Welt im Rahmen der Berichtspflicht ein Monitoring über CSR haben, dann ist das gut, aber letztendlich ist der Effekt überschaubar. Denn die Musik spielt woanders – und damit kommen wir zur Kernaussage meines Buches: Die Musik spielt nicht im expansiven Wachstum oder in einer veränderten, effizienteren Produktionsform. Es geht darum, unsere soziale Praxis zu verändern.

Dabei beziehen Sie sich auf Erkenntnisse der Lebenswissenschaften. Welche dieser Erkenntnisse müssen Unternehmer beim Thema Transformation berücksichtigen?


Weniger ist mehr – aber anders. Dahinter steckt die Idee, dass Menschen innerhalb von Grenzen gesünder, besser und nachhaltiger leben können. Gemeint sind hier die inneren Grenzen unseres Denkens. Der Mensch denkt in zwei Systemen: In System 2 geschieht dies vor allem linear, langsam, analytisch und sequenziell. So entstehen die Vorschläge der Politik und Wirt­schaft, die sich an Ausgangs­ und Rahmenbedingungen orientieren und ein klares Ergebnis verfolgen. System 1 jedoch ist schneller und intuitiver, das Endresultat ist nicht festgelegt. Es geht nur grob darum, Risikounterschiede zu erkennen, grob zu wissen, wo es hingehen kann und welche Alternativen es gibt. Wenn wir über Vorschläge für eine nachhaltige Zukunft reden, dann ist die Frage: Mit welchem Mindset gehen wir an solche Themen ran? Wenn Sie im System 2 sind, dann kommen Sie z.B. zum Vorschlag der Umverteilung, der jedoch im Endeffekt nicht realisierbar ist. Wir brauchen daher das Denken im System 1, um nachhaltiger zusammenzuleben. Bisher setzt die Politik Rahmenbedingungen und am Schluss schaut sie, wie das auf der Verhaltensebene ankommt. Ich sage, wir sollten es umgekehrt machen: Wir sollten zuerst schauen, wie der Mensch denkt, wie er erlebt und wie er fühlt. Und daraus wird sich das richtige Gesetz und die richtige Technologie entwickeln.

Was die Veränderung der Denkweise und sozialen Praxis angeht, bedarf es Vorbilder in der Gesellschaft. Können Unternehmer solche Vorbilder sein?


Ja, hoffentlich. Jedoch operieren CSR­Programme in einem Umfeld, das oft mehr oder weniger gleich belassen wird. Nach dem Motto: Wir berücksichtigen jetzt den Stundenlohn in Bangladesch, aber an sich wachsen wir und machen wir so weiter wie bisher. Was wir verändern müssen, sind die Spielregeln. Etwa bei Airbnb oder Uber verändert sich die Art und Weise, wie sich Angebot und Nachfrage treffen. Es herrscht eine neue soziale Praxis, die digital unterstützt wird. Diese Veränderung geht von der Gesellschaft aus und ist ein wichtiger Baustein, um nachhaltiger und zukünftig auch fair und friedlicher zusammenleben zu können. Wir leben im Zeitalter des Anthropozän: Zum allerersten Mal in der Weltgeschichte ist es der Mensch, der in der Art und Weise seines Zusammenlebens auf diesem Planeten die wesentlichen Rahmenbedingungen und planetarischen Grenzen mitbestimmt. Was etwa Artenverlust oder Landverbrauch angeht, wissen wir bereits, wo die Grenzen liegen – und einige davon haben wir bereits überschritten. Wir leben in einem Zeitalter, in dem wir uns „business as usual“ nicht mehr leisten können. Der Mensch muss lernen, mit diesen Grenzen umzugehen.

Viele Unternehmen nehmen das Thema Nachhaltigkeit als zu komplex wahr und zögern bei Geschäftstransformationen. Demgegenüber ist „business as usual“ oft der leichtere Weg. Warum ist die Komplexität aus psychologischer Sicht ein Hemmnis?

Wir neigen zur Komplexitätsreduktion, da wir nur einen schmalen Ausschnitt der Realität mental verarbeiten und in der sozialen Praxis umsetzen können. Bei der Nachhaltigkeitsfrage ist das ähnlich. Wir neigen zu einem Bestätigungsfehlschluss, dem sogenannten „Confirmation Bias“. Das heißt, wir nehmen die Welt immer nur so wahr, wie wir sie schon kennen und bestätigen unser Denken und Handeln ständig selbst. Für die Lösung der Probleme müssen wir das System jedoch aus einer Vogelperspektive betrachten. Erst dann werden wir Systemdynamiken wie das Zusammenspiel von Effizienz und Resilienz erkennen. Ich möchte aber nicht den Eindruck erwecken, dass es bei der Frage der Nachhaltigkeit zu komplex zuginge. Führen Sie etwa im Betrieb einfache Achtsamkeitsübungen durch, werden sich darüber innerbetriebliche Kommunikationsformen verändern. Google macht das im großen Stil. Diese Dinge ändern auf der Mikroebene die Einstellung und das Arbeiten.

Bedeutet das, dass Unternehmen auf der Mikroebene eher bei dem einzelnen Mitarbeiter ansetzen müssten, anstatt CSR-Programme umzusetzen?


Ich glaube, es sind zwei Dinge wichtig: Die CSR­Maßnahmen sind gut, aber vor allem ein Monitoring­Instrument. Daneben ist das Kümmern um den Arbeitsplatz, um den Einzelnen ganz entscheidend. Aber auch die Frage der Unternehmensverfassung ist wichtig. In Aktiengesellschaften, aber auch beim „Hidden Champion“, geht es letztlich um Kapitalgewinnung. In Genossenschaften geht es vor allem um Formen der Unternehmenskultur, andere Formen von Eigentum und Haftung. Ich will nicht sagen, dass wir alle zur Genossenschaft werden sollen. Jedoch wissen wir beim Ziel der Kapitalgewinnung, etwa im Kontext von Bonusprogrammen, dass sie im Gehirn vorübergehend zur Ausschüttung von Dopamin führen. Das hat zur Folge, dass im Top­Management, wo vor allem Kreativität und paralleles Denken im System 1 gefordert ist, isolierte lineare Algorithmen des System 2 angewandt werden. In einem Satz: Boni machen zwar reich, aber dumm. 

Im Kontext des Strebens nach mehr sagen Sie, dass „wir uns an die Geschichte der Nachhaltigkeit durch quantitatives Wachstum klammern, um den Widerspruch aushalten zu können, dass wir eine gerechtere Welt wollen, unser Wachstums- und Wohlstandspfad aber genau das verhindert.“

In der Bevölkerung gibt es eine umwerfende Zustimmung für mehr Nachhaltigkeit. Doch wir erzählen uns ständig Geschichten, in den Medien sowie in der Politik. Zwar helfen uns Geschichten, uns in der Welt zu orientieren, doch sie führen dazu, dass wir uns von der Wirklichkeit entfernen. Diesen Effekt nennt man „kognitive Dissonanz“. Wenn die äußere und die innere Wahrnehmung stark auseinanderliegen, erzählen wir uns Geschichten, die uns das Gefühl geben, dass wir trotzdem korrekt handeln. Da erzählen uns Ökonomen, dass wir mit weiterem Wachstum und Technologietransfer das 2°­Ziel erreichen. Konfrontieren wir diese Geschichten mit der Realität, merken wir, dass diese völlig unmöglich sind. Je größer die Diskrepanz, desto mehr Geschichten werden erzählt, weil wir sonst die Realität nicht mehr aushalten.

Damit es auch in der Realität zu Transformationsprozessen kommt, betonen Sie das Zusammenspiel von Top-Down und Bottom-Up Vorgängen. Was bedeutet das für CSR-Programme, bei denen oft vor allem das Top-Management adressiert wird?

Es ist natürlich so, dass es vom Management eine klare Ansage geben muss. Wenn ich jedoch neue Behandlungsmethoden in meinem Krankenhaus umsetzen möchte, ist es genauso entscheidend, dass die Krankenschwester offen für diese neuen Methoden ist oder ich sie zur Umsetzung dieser Methoden überzeugen kann. Was das angeht, sehe ich einen durchgängigen systemischen Managementfehler. Im Top­Management von Unter­ nehmen sitzen Menschen, die als Ingenieure oder Ökonomen sozialisiert sind, jedoch von Verhaltens­ oder Gruppenprozessen wenig Kenntnisse haben. Was CSR­Programme angeht, rate ich Unternehmen: Stellen Sie im Bereich Human Ressources Leute ein, die etwas von Psychologie verstehen und so die entsprechenden CSR­Programme betriebsintern richtig umsetzen können.

Abschließend schreiben Sie, dass man zwar Landkarten zur Orientierung vorgeben kann, man Nachhaltigkeit jedoch am Ende selbst umsetzen muss. Welche Schlüsse haben Sie persönlich aus Ihren Erkenntnissen gezogen?

Ich faste über 100 Tage im Jahr und verbringe viele Stunden mit Joga und Meditation. Was ich damit sagen will: Es ist der Bewusstseinsschwerpunkt, der den Unterschied macht. Z. B. nutze ich CO2­Zertifikate, um einen CO2­neutralen Lebensstil führen zu können. Momentan denke ich intensiv über das Konzept des „effektiven Altruisten“ nach, der bis zu dem Punkt sein Eigentum abgibt, an dem der Benefit des Anderen gleich oder höher ist, als der Verlust von ihm selbst. An diesen Fragen arbeite ich mich intellektuell und lebenspraktisch ab. 

 

 Foto: Marko Kubitz

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